要懂得拒绝客户（二）

 以上一篇文(wén)章，驰业小(xiǎo)编继续给您讲解，要懂得拒绝客户...

 给予不同产品和服務(wù)

 每位顾客都被归入了特定的區(qū)域，这样一来，在产品和服務(wù)上就更有(yǒu)针对性。举例来说，针对高收入、低成本顾客，要考虑采用(yòng)長(cháng)期留住顾客的捆绑式消费、扩大销售产品组合以增加消费、主动提供优惠和折扣，提升客户服務(wù)的实质内容或附加价值战略。而针对高收入、高成本顾客，就要设法稳住顾客并检查服務(wù)流程与支出、增加交叉销售的机会，以尝试摊平已投入的顾客高成本。对于低收入、低成本顾客，则要改变销售策略、尝试性投入优惠诱导、“道德劝说”以增加顾客忠诚度。遇到低收入、高成本的顾客，就要敢于重新(xīn)定价、设置消费门坎、检讨产品或服務(wù)的替换取代性、展开的精简检查等等，直到的拒绝顾客。

 这种以作业成本法界定出的顾客价值或贡献度，外加上Excel中柏拉图的分(fēn)析，就会地呈现出顾客贡献度里的20/80原则（即少数的重要顾客，贡献了企业大多(duō)数的价值）。这对企业来说意义很(hěn)大。

 因此，企业在有(yǒu)限的资源条件限制下，对重要的顾客用(yòng)对策略，同时也要对没有(yǒu)贡献的顾客，做出放弃与淘汰，不然，不但侵害了利润，还会因為(wèi)资源配置不均，不能(néng)為(wèi)重要顾客提供的服務(wù)。

 有(yǒu)底气才能(néng)拒绝顾客

 俗话说：“常胜军的诀窍不单单是在于骁勇善战，更在于的选择战场。”正是因為(wèi)清楚自己，才有(yǒu)“资本”去拒绝顾客。就像是日前在台北的一则专访节目当中报道的：一个39元盒饭的故事。

 在盒饭竞争激烈的台北地區(qū)，一般小(xiǎo)吃的盒饭要50元到100元，便利商(shāng)店(diàn)里的冷藏盒饭基本也要三十多(duō)块。而台币39元盒饭的老板却在这样的环境中把自己的店(diàn)面经营的有(yǒu)声有(yǒu)色。

 这种盒饭有(yǒu)三菜一肉，老板根据当天市场交易时价状况来决定菜色，顾客在订盒饭时不得挑选菜色或换菜，一律按照标准化的盒饭，订購(gòu)时也要求排队購(gòu)买，外送。就连一些顾客因為(wèi)无法停車(chē)，而打算不下車(chē)买了就带走，老板也坚决不卖。老板的这种做法，正是遵循了这样的步骤：“清楚成本水平→掌握并实时根据原料动态成本做出反应→筛选并拒绝侵蚀利润的所有(yǒu)服務(wù)或作业活动→清楚定位产品并坚持贯彻”。从这个案例也可(kě)以看出，对企业而言，以服務(wù)去教育消费者，而不是一味迎合消费者的额外要求，看似是不近人情的拒绝，实则渗透着深遠(yuǎn)的管理(lǐ)意义与的竞争力。

 需要注意的是，坚持自己的原则或者拒绝顾客的要求，并不表示弹性，反而应该是柔韧有(yǒu)度的。该坚持的需要坚持，该柔软的就应该柔软。39元盒饭老板所奉行的管理(lǐ)理(lǐ)念，与日本企业家7-11的铃木(mù)敏文(wén)所谓“朝令夕改”如出一辙。39元盒饭老板的能(néng)够坚持的原则很(hěn)多(duō)，但他(tā)充分(fēn)掌握了最该柔软的部分(fēn)，即每天该烹调什么样的菜色，保留弹性，全然依照市场的价格来决定。7-11自主地随时决定“在什么位置摆设什么货品，何时该上架何时下架”。这也就意味着，在企业面临不断变化的经营环境中，当策略不再适用(yòng)时，就要赶紧修改，否则就会被淘汰。同时，能(néng)毫不犹豫的朝令夕改，已经成為(wèi)一个人所具备的条件之一。

 懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。从单一的市场定位，到多(duō)元的市场定位，成功者总是坚定许多(duō)不变与变动的原则，不随意顺顾客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向无利可(kě)图或自身市场定位以外的顾客说“不”。相对于一味地讨好所有(yǒu)顾客，却处处失去核心顾客的企业而言，那些懂得拒绝客户的企业，才是最清楚自己、竞争力的企业，也是打造拓展市场的开始。西南航空坚持廉价与有(yǒu)限服務(wù)，沃尔玛要求顾客自行选择區(qū)分(fēn)出的六种不同店(diàn)格，都是敢于对顾客说“不”的好榜样。

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